혁신가치사슬 개념을 이용한 사내기업가정신 추진전략

1. 해외 운영현황

미국을 중심으로 해외에서는 구체적인 전략과 목적성을 가지고 사내기업가정신 제도를 추진해온 기업들이 있다. 대표적인 사례로 3M, IBM, 시스코, 인텔 퀄컴 등의 기업에서 내부의 혁신적 아이디어를 발굴하고 신사업으로 성장시켜왔다.

3M, IBM, 시스코는 사내기업가적 조직을 신설하여 신성장동력을 발굴하고자 한 사례이다. 혁신기업의 대명사로 알려진 3M은 기업 내부에 벤처사업부를 두어 신사업 아이디어를 검토하여 유망한 아이디어를 선정하고 사업화하는 역할을 부여하였다. 3M은 최근 4년 동안 개발한 신상품 매출액이 총매출액의 30% 이상을 차지하는 것을 목표로 하며, 모든 직원이 업무시간의 15% 이상을 창조적 아이디어를 위한 시간으로 자유롭게 사용하도록 한다.

IBM은 미래 성장사업을 발굴하기 위해 Emerging Business Opportunities(EBO)조직을 구축하였다. IBM의 경영진은 사업을 3단계로 구분하여 성숙사업, 성장사업, 미래사업 중 기존 사업부서는 성숙사업과 성장사업 초점을 맞추고, EBO조직은 미래 사업발굴을 목표로 하였다[5]. 이후 5년간 EBO는 152억달러의 가치를 창출하며 IBM의 가장 큰 수익원으로 성장했다.

시스코 역시 파괴적 혁신을 추구하기 위해 Emerging Technology Group(ETG)이라는 사내기업가적 조직을 설립하여 5~7년 내에 10억달러 시장으로 성장할 수 있는 새로운 아이디어를 발굴해 사업화하는 임무를 맡겼다. 이들이 완수한 ETG프로젝트는 7년 내에 10억달러 이상의 수익을 창출할 것으로 예상된다[6].

인텔, 퀄컴 같은 경우는 공식적인 조직이 아닌 사내기업가적 프로그램을 운영한다. 인텔은 현 사업군 이외의 사업영역 개발을 목표로 사내투자 프로그램을 운영하며, 퀄컴은 사내의 창의적 아이디어가 제품개발로 이어지는 혁신을 추구하기 위해 2006년부터 벤처페스트 프로그램을 도입하였다.

2. 국내 운영현황

여러 선진국과 국내에서 창조경제 기조가 확산되고 최근 파괴적 기술혁신의 필요성이 증가함에 따라 사내기업가가 점차 주목받고 있다. 이러한 변화의 배경에는 IT분야의 기술패러다임 변화로 인한 시장의 지각변동이 저변에 있다. 특히 모바일 시장에서 스마트 시대가 열리면서 소프트웨어, 디바이스 등 관련 분야의 기술과 시장에까지 광범위한 파급효과가 발생하였고, IT업계는 새로운 국면으로 접어들었다. 이로 인해 독립적 창업뿐 아니라 사내혁신을 시도하는 기업들에게 우호적이고 개방적인 환경이 조성되었다. 그러나 아직은 사내기업가정신과 관련하여 국내기업들이 뚜렷한 성과를 거두는 단계로 보기 어려우므로, 국내의 사내기업가정신 제도는 도입 초기단계에 있다고 볼 수 있다. 하지만 일부 IT대기업을 중심으로 사내기업가정신제도가 확산되는 추세가 나타나고 있으며, 이로 인해 사내벤처와 조직혁신을 위한 사내기업가정신이 새롭게 조명받고 있다.

이러한 추세를 따라 KT, SK, 다음, 삼성, 네이버와 같은 대기업뿐만 아니라 보다 규모가 작은 안철수연구소, 이스트소프트 등의 IT기업들도 신속한 시장적응을 위해 직원들의 의견을 반영하는 프로그램을 도입하거나 사내 벤처사업에 투자하고 있다. 그러나 아직 성공적으로 기업의 성장동력이 될만한 성과를 거두지는 못하고 있다. SK플래닛, 다음카카오(구, 다음커뮤니케이션)를 포함하여 사내 아이디어를 사업화하거나 사내벤처를 분사한 기업들이 있지만, 이 결과가 기업 전체의 성과에 미치는 영향은 비교적 미미한 실정이다. 또한, 이러한 사내기업가적 제도가 기업문화에 긍정적 파급효과를 미치는지는 조금 더 두고 보아야 할 것이다.

국내 기업들의 사내기업가정신 관련 제도 운용현황을 구체적으로 살펴보면, KT의 경우 2013년부터 소사장제도를 시행하고 있으며, 계열사인 KTh는 모바일 서비스분야의 사내벤처팀 5개를 2012년에 분사한 바가 있다. SK는 2000년대 초반 벤처버블이 꺼진 이후로도 꾸준히 사내벤처를 운영해온 기업으로, SK그룹에서 운영해오던 사내벤처를 자회사인 SK플래닛으로 2011년에 이관하였다. SK플래닛은 ‘플래닛X’라는 사내벤처 프로그램을 통해서 2014년 10월 기준으로 5개 서비스를 사업화한 성과가 있다. 한편 SK커뮤니케이션즈는 별도로 사내벤처 프로그램인 ‘액션캠프’를 진행하여 모바일 관련 벤처사업을 진행 중이다. 다음카카오는 합병 이전부터 사내 인큐베이션 조직을 운영하여, 2014년 자동차 수리 비교 서비스기업 ‘카닥’이 분사한 바가 있다. 삼성은 과거 네이버, 파수닷컴과 같은 벤처 1세대를 탄생시킨 바가 있으며, 최근 들어서는 삼성전자의 창의개발연구소를 통해 사업부별로 사내벤처 형식의 테스크포스(TF)를 운영하고 있다. 이후 창의개발연구소는 장애인용 안구마우스 등을 보급하여 언론에 보도되는 등의 성과를 거두고 있다. 한편으로, 네이버의 셀 조직 운영은 신사업발굴 노력보다는 조직을 보다 혁신적으로 운영하기 위한 시도로 해석할 수 있으며, 이는 기업문화에 영향을 미침으로써 긍정적인 결과를 기대할 수 있을 것으로 보인다.

1. 아이디어 창출전략

탐색한 많은 아이디어 중에서 ‘좋은’ 아이디어를 찾아내는 것은 매우 어려운 일이며, 선택한 아이디어가 성공적인 사업으로 이어질 확률은 더욱 희박하다[9]. 그러나 양질의 아이디어를 창출하는 것은 매우 중요한 과업이다[4]. 아이디어의 질을 높이기 위해서는 아이디어를 단순히 발굴하는 것뿐만 아니라 발굴한 아이디어가 자유롭게 개발되고 구체화되어야 한다. 그러나 창의적인 아이디어 개발을 조직이 직접 통제하기는 어려우므로 직원들이 기업가적 마인드와 열정으로 아이디어를 만들어낼 수 있는 조직환경을 만들어야 한다[7].

이를 위한 구체적인 방법은 첫째, 활발한 의견과 정보교류를 통해 아이디어를 발굴해야 한다. 이를 위해서는 부서 내부 및 부서 간 상호작용 네트워크를 구축하는 것이 필요하다. 다만 네트워크가 형식적인 제도로 남거나 부실한 경우, 오히려 혁신과정에 장애물이 될 수 있다[4]. 아이디어 창출 네트워크가 실질적인 기능을 하기 위해서는 먼저 적극적으로 기업가적 문화를 조성해야 할 것이다.

둘째, 발굴한 아이디어들이 개발되도록 촉진해야 한다[7]. 회사가 원하는 방향으로 아이디어를 발굴하거나 혹은 어떤 아이디어든지 자유롭게 수용하는 방법 사이에 어떤 것을 선택하든, 아이디어는 초기개념에서보다 발전되어야 한다. 이러한 측면에서 임직원의 아이디어 개발을 유도하기 위해서 기업은 아이디어의 개발에 따른 보상을 약속할 수 있다. 보상은 직원들의 아이디어 개발에 대한 외적 동기부여가 되며, 보상의 수준은 제안한 아이디어가 기업전략 수행에서 차지하는 중요도 및 직원의 아이디어 제안에 대한 기여도, 아이디어 실행에 따른 혁신성과, 기존 복리후생 제도와의 형평성 등 여러 가지 요인을 고려해서 결정해야 할 것이다.

마지막으로, 조직은 아이디어를 구체화하기 위한 시스템을 지원해야 한다. 이를 위해 기업의 일상업무에서 상향식의 아이디어 구체화 메커니즘을 도입하는 것이 직원들의 창의성을 반영하기에 좋다. 하향식 메커니즘은 효율을 위한 시스템으로 혁신을 저해할 우려가 있으며, 신규사업 프로세스에서 사내기업가의 아이디어를 반영하기에는 적합하지 않다[7]. 또한, 일상업무에서의 구체화를 위해 아이디어의 공유와 교환이 자유롭게 이루어질 수 있는 물리적 공간 및 가상공간을 마련하거나, 별도의 시간을 할애해줄 수 있다[7].

이와 같은 활동들이 이루어지는 아이디어 창출단계의 성과를 평가하는 기준은 발굴한 아이디어 중 혁신적인 아이디어가 차지하는 비율이다. 관리자는 혁신 아이디어를 결정하는 기준과 탐색한 아이디어 중 좋은 아이디어의 비율, 생성되는 아이디어 중 구체화되는 아이디어의 비율 등을 구체적으로 설정하여 아이디어 창출단계의 성과를 측정할 수 있다.

2. 아이디어 전환전략

아이디어 전환단계에서는 창출한 아이디어를 일정한 기준에 따라 선택하고 실행가치를 증명하는 것을 목적으로 한다. 아이디어를 구체적 결과물로 전환하기 위해서는 첫째, 창출된 새로운 아이디어를 공모하여 혁신적인 아이디어가 조직 간 장벽을 넘어 움직이도록 해야 한다[7]. 이를 위해 아이디어 제안 플랫폼을 구축할 수 있으며, 기업은 포럼·세미나를 개최하거나 아이디어 공모전 실시 등 여러 가지 방법으로 플랫폼을 형성할 수 있다. 아이디어 플랫폼을 구축한 후 담당자는 선택되지 못한 아이디어 제안자의 노력을 인정하고 피드백을 제공함으로써 직원들이 아이디어 개발은 의미 없는 노력이라고 생각하는 것을 방지해야 한다.

둘째, 제안된 아이디어를 심사하여 선택해야 한다. 사내벤처를 위한 아이디어 선택 시 신시장 창출 여부 및 리스크에 따른 아이디어 포트폴리오를 작성하고, 심사과정에서 전사적 전략에 맞는 비율로 아이디어를 선택하는 것이 좋다. 아이디어 포트폴리오를 구상할 때는 단기적 관점에서의 수익실현과 장기적 관점에서의 미래 시장창출을 위한 아이디어의 적절한 균형을 고려해야 한다.

아이디어 심사과정에서 평가기준에 반드시 포함되어야 할 내용은 ① 해당 아이디어가 사내기업가정신 프로그램의 목적과 기업의 전사적 전략에 부합하는지, ② 미래에 새로운 가치를 얼마나 창출 할 수 있는지, ③ 사업화 이후 수익성 있는 비즈니스 모델의 구축이 가능한지 여부이다. 이와 같은 정성적 평가지표를 반영해야 하는 이유는 급진적 혁신을 수행하는 경우 미래시점에 대한 불확실성이 높아서 아이디어의 가치를 재무적/정량적 지표만으로 추정하는 데 한계가 있기 때문이다.

또한, 아이디어 평가 시 의견의 다양성과 심사의 투명성을 위해 임직원과 전문가를 심사과정에 참여하게 하여 그들의 의견을 반영하는 것이 좋다. 심사의 투명성이 요구되는 이유는 심사결정이 정치적으로 이용되면 사내기업가정신의 확산이 무산되기 쉽기 때문이다[7]. 그러나 아이디어가 선택된 이후 사내기업가의 정치력은 자원 획득을 위해 매우 중요한 요소로 작용할 수 있다[10].

마지막으로, 아이디어의 실행 이전에 프로토타입을 통한 실험으로 아이디어의 한계와 활용 가능한 환경, 요구되는 보완과 수정사항, 조직혁신으로 인한 잠재가치 또는 사내벤처 제품 및 서비스의 시장가치를 명확히 검증해야 한다. 사내기업가가 빠르게 변하는 기업환경과 시장에서 적시에 아이디어를 증명할 수 있도록 의사결정권한, 컨설팅, 재무자원, 사무적 공간 등의 경영 인프라와 투자자금을 제공하는 것이 바람직할 수 있다. 실행가치가 증명된 아이디어들은 향후 사내 혁신 실행계획 또는 비즈니스 모델을 확립하고 아이디어가 사업화될 경우 기존사업부서로 통합될 것인지, 신사업으로 성장시킬 것인지, 또는 독립법인으로 스핀오프 할 것인지를 결정한다.

이러한 아이디어 전환단계를 성공적으로 수행하고 있는지를 평가하기 위해서, 기업은 제안된 아이디어 중 선정된 양질의 아이디어 비율, 선정된 아이디어 중 실험을 통해 가치를 입증한 아이디어의 비율, 실험한 아이디어의 실행가치 수준, 실험한 아이디어 중 실제 혁신성과를 내는 아이디어의 비율 및 혁신성과 수준을 측정할 수 있다.

3. 아이디어 확산전략

‘사내기업가정신의 실현을 위한 IVC 프레임워크’의 마지막 부분인 아이디어 확산단계는 혁신 아이디어를 실행하며, 이를 조직 내외부에 확산하기 위한 노력의 과정이다. 아이디어가 충분히 가치 있다고 증명된 경우, 이를 전사적으로 확산하고 실행할 준비에 들어가야 한다.

우선, 불확실성이 큰 사내벤처 사업을 추진하는 경우 초기 소규모 투자 후 사업의 진행 상황에 따라 투자를 점차 확대해 나가는 것이 필요하다. 또한, 제품 및 서비스를 출시하기 전에 시장의 규모와 특성을 분석·예측해야 한다. 이를 위해선 목표시장이 바로 진출 가능한 시장인지, 장기간에 걸쳐 접근해야 하는 미래시장인지, 새로운 시장을 창출하는지를 파악한 후 시장진입 기간을 계산해야 한다. 시장진입 기간에 따라 성과측정 기간이 각각 다르게 설정되어야 하기 때문이다.

다음으로, Hansen & Birkinshaw(2007)에 의하면 혁신적인 아이디어가 시장에 성공적으로 확산되기 위해서는 먼저 기업 내부에 전사적으로 확산되는 과정이 요구되므로[4], 실험적으로 입증된 아이디어의 가치를 임직원에게 인지시켜야 한다. 그렇지 않으면 잠재가치가 큰 아이디어임에도 불구하고 시기적절하게 실행하지 못해 실패할 수 있다.

본격적으로 아이디어 실행을 시작하게 되면 아이디어 개발초기보다 큰 예산이 요구될 수 있으므로 재원과 자산의 확보가 중요하다. 예를 들어, BT의 경우 R&D센터에서 좋은 아이디어를 많이 보유하고 있었음에도 부적절한 상업화 기술과 고위험 프로젝트에 대한 초기투자금 부족으로 인해 아이디어의 사업화에 실패했다[4].

마지막으로, 확산단계에서는 사내 아이디어를 성공적으로 실현해야 한다. 아이디어 실현은 실패확률이 높으므로 아이디어를 실현하는 과정에서 끊임없이 실질적 관계자 또는 고객으로부터 피드백을 수용하여 혁신을 완성해가야 한다. 그럼에도 불구하고 실패하는 경우, 사내기업가가 다시 재기할 수 있도록 문화적∙제도적 보호막이 필요하다. 또한, 실패경험의 원인을 분석하여 향후 사내기업가정신 프로젝트에 반영해야 한다. 이러한 학습과정은 혁신 프로세스에서 필수적으로 수반되어야 하는 요소이다. 반면에 혁신이 성공하는 경우, 경영진은 사내기업가 및 프로젝트팀의 공헌을 반드시 인정하고 알려야 하며, 그에 따른 보상과 함께 성공 스토리를 전파하여 기업가적 문화조성을 유도해야 한다[7].

이와 같은 아이디어 확산활동을 관리하기 위해 기업은 사내 아이디어가 전사적으로 확산되어 실행되기까지 걸린 기간, 중간목표를 달성한 아이디어의 비율, 벤처사업의 목표시장 점유율/목표 유통경로 확보비율 등을 측정할 수 있다. 종합하여 <표 2>에 ‘사내기업가정신의 실현을 위한 IVC 프레임워크’의 전체적 핵심지표들을 제시하였다. 이 지표들을 관리함으로써 최종적 성과를 분석하여 문제점과 개선방안을 도출할 수 있을 것이다.

<표 2>

사내기업가정신 실현을 위한 IVC 프레임워크 주요활동 핵심지표